Pasja Lori George Billingsley do promowania różnorodności i szeroko pojętej integracji sięga czasów jej dzieciństwa w Teaneck, New Jersey. Jej matka była nauczycielką, a ojciec pełnił funkcję ministra i to oni zaszczepili w niej wiarę w demokrację głosów, idei oraz perspektyw. „Moi rodzice nauczyli mnie, że sposobem na rozwiązywanie problemów było zgromadzenie wszystkich przy wspólnym stole i wysłuchanie ich” - wspomina Billingsley.

Rozmaici urzędnicy, przedstawiciele biznesu, sąsiedzi, osoby z sektora non-profit i członkowie wspólnot kościelnych byli częstymi gośćmi w domu George'a, gdzie dzieląc się chlebem, angażowali się w porywające, ale równocześnie pełne wzajemnego szacunku debaty. „Niezależnie od tego, czy dyskutowaliśmy o prawach obywatelskich, reformie edukacji czy integracji naszego sąsiedztwa, wszyscy działaliśmy razem, stając się zarazem częścią tych procesów” – wyjaśnia Lori Billingsley - „I zawsze w taki sam sposób osobiście odnosiłam się do wszystkich kwestii”. Billingsley postępuje dokładnie identycznie, pełniąc funkcję dyrektora ds. Różnorodności i Integracji Społecznej w firmie The Coca-Cola Company.

„Najlepsze wyniki osiągamy, gdy każdy ma swoje miejsce przy wspólnym stole” – mówi - „Kiedy słuchamy, uczymy się i wspólnie podejmujemy decyzje, że będziemy szanować wszystkie poglądy. Dlatego cieszę się, że mogę pełnić tę funkcję w firmie, która wierzy w siłę różnorodności i pielęgnowanie kultury integracyjnej”.


Billingsley kieruje globalnym Centrum Doskonałości w zakresie Różnorodności i Integracji, a także Zespołami ds. Różnorodności, Integracji i Sprawiedliwości w Miejscu Pracy w Ameryce Północnej. Przed objęciem roli w październiku 2018 roku, będąc niemal weteranką z 17-letnim doświadczeniem, w firmie Coca-Cola pełniła funkcję wiceprezesa ds. Relacji pomiędzy Społecznościami i Interesariuszami w Coca-Cola North America, prowadząc działalność społeczną i angażując się w zagadnienia z obszaru relacji z interesariuszami, wolontariat pracowniczy, staże w ramach określonych społeczności, jak również w pomoc w przypadku usuwania skutków katastrof oraz inicjatywy firmy Coca-Cola 5by20 w Ameryce Północnej.

Billingsley pełni funkcję doradczyni wykonawczej w Wielokulturowej Radzie Przywództwa, Globalnej Radzie Przywództwa Kobiet i Radzie Przywództwa Millennial Voices. Zasiada także w kilku zarządach, w tym w radzie dyrektorów The Congressional Black Caucus Foundation Inc. (Kongresowa Fundacja ds. Afro-Amerykanów), Rady Narodowej Przedsiębiorczości Kobiet, ColorComm, Fundacji NAACP i Arete-Executive Women of Influence (Wpływowe Kobiety Kadry Decyzyjnej).

Rozmawiamy z Lori Billingsley na temat strategii i priorytetów firmy w obszarze różnorodności i integracji:

Coca-Cola ostatnio znalazła się w gronie 50 firm najsilniej zaangażowanych w działania na rzecz różnorodności, a także w pierwszej dziesiątce amerykańskich firm najbardziej zaangażowanych w działania na rzecz równości płci. Dlaczego jest to odpowiedni moment, by podjąć to wyzwanie?

Byłam zaangażowana w promowanie różnorodności i integracji w ramach każdej funkcji, którą pełniłam w Coca-Cola, więc postrzegam to stanowisko jako swoistą kulminację wszystkich tych doświadczeń. Od wielu lat promujemy różnorodność, a ostatnio kładziemy szczególny nacisk na integrację. To ekscytujący czas, aby wywrzeć wpływ w tych obydwu obszarach, zarówno w Stanach Zjednoczonych, jak i na całym świecie.

W jaki sposób Twoja poprzednia funkcja jako wiceprezes ds. Relacji ze Społecznościami i Interesariuszami w Coca-Cola North America przygotowuje Cię do tej roli?

Zespół, którym kierowałam, był odpowiedzialny za budowanie partnerstw z organizacjami zajmującymi się różnorodnością i integracją, ściśle współpracując z Biurem Różnorodności i Integracji oraz innymi, aby przekształcić je z partnerstw transakcyjnych w partnerstwa transformacyjne. Umiejętność pracy z tymi organizacjami dała mi klarowny obraz tego, co działo się w przestrzeni D&I (Divesrsity and Inclusion – Różnorodność i Integracja) - od społeczności LGBTQ, przez osoby niepełnosprawne, po kobiety. To pomogło mi wczuć się w tę rolę.

Pełnisz tę funkcję od ponad pięciu miesięcy. Czego do tej pory się nauczyłaś?

Pierwsze 90 dni spędziłam na pograniczu słuchania i nauki. Rozmawiałam ze współpracownikami na wszystkich poziomach organizacji, a także z członkami zespołu kierowniczego i kolegami z działu kadr. Spotkałam się z urzędnikami D&I w innych firmach, mając okazję przedstawić naszemu Komitetowi ds. Komunikacji Społecznej Komisję ds. Przeglądu Różnorodności pod przewodnictwem Pani Sekretarz Alexis Herman.

To spory pakiet wiedzy. Kierownictwo firmy było zaniepokojone postępami w przygotowaniach przy jednoczesnych trudnościach w pozyskiwaniu zróżnicowanych talentów wyższego szczebla. Współpracownicy nie byli świadomi niektórych naszych inicjatyw i programów D&I, a wielu uważało, że ​​nasza praca jest skoncentrowana wyłącznie na USA. Inni nie mieli pewności względem własnej drogi do awansu w firmie. Odkryłam, że nasze biuro musi raczej w perspektywie strategicznej integrować działania z sektorem HR, aniżeli działać jako samodzielna jednostka, aby skoncentrować nasze wspólne wysiłki na rozwiązywaniu problemów i budowaniu przyszłości.


Jakie są Twoje priorytety?

Przygotowałam deklarację docelową na podstawie wiedzy, którą zgromadziłam podczas pierwszych 90 dni. Wiele słyszymy o tym, jak bardzo wpisane w DNA naszej firmy jest działanie na rzecz społeczności. Z mojego punktu widzenia różnorodność i integracja również powinny stanowić jego część. Na poparcie tej tezy wyodrębniłam cztery strategiczne imperatywy pod akronimem CARE: (Create, Articulate, Regulate and Evaluate – Twórz, Artykułuj, Reguluj, Oceniaj). Tworzenie polega na budowaniu zintegrowanego środowiska poprzez angażowanie różnorodnych talentów i wpływanie na rekrutację, rozwój, awans i utrzymanie. Będziemy artykułować nasze postępy poprzez proaktywną komunikację. Regulowanie odnosi się do zarządzania naszym miejscem pracy w zgodzie z prawem. Ocena wiąże się z  systematycznym dostarczaniem zestawu narzędzi, takich jak ocena D&I, którą planujemy wdrożyć wraz z naszymi strukturami biznesowymi w celu określenia najlepszych praktyk i możliwości poprawy. Podobne ćwiczenie przeprowadziliśmy z naszymi jednostkami biznesowymi w 2016 roku oraz z naszymi najlepszymi globalnymi rozlewniami w 2017 roku.

Coca-Cola zdobyła reputację dzięki swej strategii marketingowej, ale również jako jedna z najbardziej zintegrowanych marek na świecie. Czy to oznacza, że ​​ponosimy jeszcze większą odpowiedzialność jako firma za to, by wszystkie słowa były poparte czynami jako mistrz różnorodności i integracji, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią?

Tak, absolutnie tak. Musimy być mistrzem w obszarze naszych działań oraz w zakresie relacji z naszymi ludźmi i społecznościami. Nasi partnerzy i dostawcy oczekują od nas, abyśmy byli aktywnym liderem w dziedzinie różnorodności i integracji, a często jesteśmy postrzegani jako firma, która jest najlepsza w swojej klasie pod względem polityki i praktyk w zakresie różnorodności, co przekłada się na wysokie miejsca w rankingach oraz liczne nagrody.

Czy nasi konsumenci mają takie same oczekiwania?

Zdecydowanie. Obserwuje się wzrost liczby osób oczekujących, że korporacje podejmą się działań mających na celu nie tylko rozwój obszarów biznesowych, oraz że ich inicjatywy zaprocentują w wymiarze społecznym. Konsumenci w większości są bardziej świadomi i egzekwują od marek, które wspierają, że będą równie świadome. Istnieje przekonanie i zarazem oczekiwanie, że postąpimy słusznie i pojawimy się w miejscach, które naszego wsparcia potrzebują.

Czy Millenialsi są zaangażowani bardziej niż inne grupy wiekowe w politykę D&I firmy?

Jest to w pewnym sensie powszechna już tendencja, ale tak, można powiedzieć, że wśród Millenialsów jest ona silniejsza. Millenialsi są świadomi problemów związanych z ich przekonaniami i stylem życia, w tym tych związanych z różnorodnością i integracją. Dzięki nim nie ma sztywnego podziału na pracę, rozrywkę i codzienne życie. Wszystko jest ze sobą powiązane i płynnie się przeplata.

Jak definiujesz różnorodność i integrację?

Różnorodność dotyczy tego, co można zobaczyć. Integracja to poczucie, że stajesz się częścią tego, do czego zostałeś zaproszony. Że twój głos jest słyszany - i ceniony - i że jesteś faktycznie postrzegany jako członek większej całości. Zdarza się, że ktoś zaprasza cię na tańce, a gdy już się tam pojawisz, nikt nie prosi cię na parkiet. Dr Steve Robbins, który pomaga naszej firmie w edukowaniu na rzecz rozpoznawania „nieuświadomionych inklinacji i uprzedzeń”, mówi o mentalności insider vs. outsider („swój” kontra „obcy”). Chcemy mieć pewność, że każdy czuje się jak u siebie, zespolony z całością.

 

Co to jest „nieuświadomiona inklinacja”?

Takie zjawisko występuje wtedy, gdy jesteśmy nieświadomi naszych własnych inklinacji. A wszyscy je mamy. Załóżmy na przykład, że otrzymałeś CV od osoby ubiegającej się o pracę w swoim zespole i zobaczysz, że ukończyła twoją uczelnię macierzystą. I myślisz sobie wtedy, nieświadomie: „Będzie znakomita!” To samo można powiedzieć o kimś z twojego rodzinnego miasta, który mieszka w twojej okolicy, który uczęszcza do twojego kościoła, a może jego dzieci uczęszczają razem z twoimi do szkoły. Jesteś wtedy już niejako podświadomie ukierunkowany ze względu na tę swoistą zażyłość.  „Świadome integrowanie się” to uświadomienie sobie swoich własnych nieświadomych inklinacji prowadzących do podejmowania celowych prób zintegrowania się.

Czy istnieje różnica między inklinacjami a uprzedzeniami?

Na pewno. Inklinacja nie jest brudnym słowem. To jest coś, co wszyscy mamy i musimy być tego świadomi. Dlatego właśnie ta edukacja, którą nazywamy „edukacją”, a nie „szkoleniem” i którą wdrażamy wraz z dr Robbin, jest tak istotna. Może okazać się bowiem szkodliwe lub przynoszące efekt przeciwny do zamierzonego, przejawianie tendencji do uzależniania naszego procesu decyzyjnego od tego, czy ludzie, z którymi mamy do czynienia, są tacy sami jak my w przeciwieństwie do otwierania się na ludzi zupełnie od nas różnych, którzy niosą ze sobą wyjątkowe doświadczenia, sposoby postrzegania otaczającej rzeczywistości, przekonania.

Co postrzegasz jako największe szanse dla swojego zespołu?

Jest ich bardzo wiele, dlatego kluczowe jest, aby być świadomym i zdyscyplinowanym. Ten rok jest rokiem ponownej kalibracji, ponieważ identyfikujemy najważniejsze inicjatywy strategiczne, na których należy się skoncentrować. Oceniamy, co robimy i co możemy zrobić inaczej. Na przykład, w jaki sposób możemy zmienić nasze Grupy Zasobów Biznesowych (BRG – Business Resource Groups) i rady przywódcze, aby skuteczniej pobudzać rekrutację, utrzymanie, zaangażowanie i rozwój różnorodnych talentów. Global Women’s Leadership Council koncentruje się na wspieraniu sponsorowania utalentowanych kobiet na wyższych stanowiskach.

Wielokulturowa Rada Przywództwa koncentruje się na rekrutacji, utrzymaniu i rozwijaniu talentów wynikających z wielokulturowości. Rada Przywództwa Millennial Voices pomaga nam w realizacji optymalnego programu opracowanego przez nich w zakresie odwrotnego mentoringu. W skali globalnej zamierzamy pilotować Indeks Integracji i sprawdzić kapitał własny w innych krajach. Oto niektóre z priorytetowych obszarów, na których się skupimy. Kolejna sprawa to edukacja w zakresie nieświadomych inklinacji, o których wspomniałam już wcześniej. Uwzględniamy również wytyczne D&I we wszystkich komponentach naszych programów nauczania przywództwa.

Jakie cele można określić jako bardziej jakościowe, do których osiągnięcia będzie dążył Twój zespół?

Aktywne zaangażowanie, czy to poprzez nasze rady ds. Różnorodności, czy też nasze BRG (Business Resource Groups). Musimy upewnić się, że głosy naszych współpracowników są słyszalne i że zapewniamy możliwości rozwoju, mając tym samym wpływ na otaczającą nas rzeczywistość. Jednym z naszych kluczowych celów, w perspektywie ogólnoświatowej, jest doprowadzenie do tego, by 50 procent kwestii decyzyjnych spoczywała w rękach kobiet. Jako firma, naszym celem nadrzędnym jest stworzenie wizji rynków, które obsługujemy, z perspektywy kobiet i różnych talentów, ponieważ wiemy, że kiedy tworzymy środowisko sprzyjające procesowi integracji, w którym ludzie mogą pracować nad sobą, wtedy nasza firma kwitnie.

 

Co najbardziej ekscytuje Cię w tej roli?

Moja poprzednia funkcja koncentrowała się na finansowaniu lub zarządzaniu budżetem organizacji, które intensywnie i wymiernie działały na rzecz społeczności. Ta rola skupia się na naszej kulturze i doświadczeniach, które nasi współpracownicy dzielą wraz z nami dzięki pracy w tej samej firmie. Mogę bezpośrednio przyjrzeć się też wpływowi, jaki to ma na organizację. Ponadto fakt, że jest to rola globalna, jest niezwykle fascynujący.

Nasza firma zidentyfikowała zestaw zachowań wzrostowych, które posłużą za podstawę kultury, którą mamy nadzieję zbudować. „Inclusive” (integracja) jest właśnie jednym z tych zachowań wzrostowych. Tak więc jest to kluczowy element pokazujący, że integracja jest priorytetowym zagadnieniem dla naszej działalności i że od wszystkich oczekuje się działania opartego na integracji.

Czy powiedziałabyś, że ostatecznym celem głównego oficera D&I jest doprowadzenie do stanu, gdy firmy takie jak Coca-Cola osiągną poziom, w którym nie potrzebują już liderów i asysty w takim zakresie?

Dokładnie tak! Gdybyśmy naprawdę dotarli do miejsca, w którym potrafimy w pełni określić naszą destynację, o czym wspomniałam wcześniej, gdyby wszyscy bronili różnorodności i integracji, a te zasady byłyby silnie ugruntowane w naszej kulturze, to moja praca stałaby się niepotrzebna. I to właśnie byłaby autentyczna miara sukcesu.